Caldeira Sessions #6: A transformação é um exercício de empatia

A transformação é um exercício de empatia

Pessoas. São elas que estão no centro de toda transformação que precisa ser feita pelas empresas. Agora imagina mudar a forma de trabalhar de profissionais talentosos que, durante anos conduziram os negócios de gigantes do mercado até aqui – e de forma extremamente bem sucedida? “Transformar requer muito conhecimento do ser humano e empatia de se colocar no lugar das pessoas. Você não pode arrancá-las da zona de conforto, você precisa trazê-las, pacientemente, para um novo lugar”, destaca o CIO do Itaú, Ricardo Guerra. Ele foi uma das atrações da sexta edição do Caldeira Sessions. Com a mediação do CEO do Instituto Caldeira, Pedro Valério, ele teve ao seu lado no debate o superintendente da Unimed Porto Alegre, Glauco Chagas, que destacou a importância de todos estarem coesos na direção da evolução. “Se nós não prepararmos toda a empresa para fazer a transformação, dificilmente avançaremos para o outro nível”, aponta. Confira abaixo como foi esse bate papo.

Os maiores desafios da transformação

Ricardo Guerra

Fazer uma transformação digital em uma empresa como o Itaú Unibanco é, no mínimo, desafiador. É algo que nos intriga, pois são desafios constantes, mas também nos motiva, porque é um aprendizado enorme. Os desafios principais da transformação digital de uma empresa estão, sem dúvida, na questão cultural e no mindset das pessoas. O Itaú Unibanco é uma empresa vencedora, líder de mercado. Nós temos, de fato, muito boas receitas sobre como competir no mundo financeiro e sobre como entregar resultado. Mas, mudar essas receitas é necessário para que continuemos competitivos e possamos ser cada vez mais digitais e centrados no consumidor. 

Glauco Chagas

Se nós não prepararmos toda a empresa para fazer a transformação, dificilmente avançaremos para o outro nível. A Unimed Porto Alegre é a 4ª maior cooperativa médica do Brasil e a 8ª maior operadora do plano de saúde do Brasil. Em 2016, lançamos um hackathon. Convidamos os colaboradores e os médicos que trabalham nas nossas unidades a participar. O resultado? Recebemos mais de 200 ideias e selecionamos cinco. Um ano depois, abrimos um processo de seleção de startups para nos ajudarem nessa transformação, e quatro foram escolhidas. Porém, não conseguimos contratar nenhuma. No caso da que estava mais perto de fechar, levamos seis meses discutindo um contrato, pois a startup não tinha balanço social. Foi um aprendizado. 

Desafiando profissionais vitoriosos a mudar

Ricardo Guerra

Fazer a transformação não é trivial, pois passa por endereçar esse problema com pessoas vitoriosas, que são de altíssimo nível e que já entregaram resultados extremamente relevantes ao longo da sua vida profissional. Ter uma conversa do tipo “olha, agora a gente vai fazer muito diferente do fazíamos e do que você está acostumado” é complexo. Esse momento requer desapego, vontade de aprender e uma compreensão de que fazer isso é o único caminho. Não é simples para as pessoas compreenderem que “eu cheguei até aqui em um modelo vencedor, sou referência de mercado, mas agora o mundo e algumas pessoas do banco estão me dizendo isso que não vale mais nada, que eu tenho que trabalhar diferente”. Quem pilota a transformação digital precisa entender que se trata da transformação de seres humanos competentes, extremamente inteligentes e que sabem tocar uma empresa tão complexa quanto o Itaú, mas que precisam se adaptar.

Glauco Chagas

Tem um ponto fundamental que é a questão de mobilizar as lideranças para a transformação. Para uma cooperativa que tem 6,5 mil donos, um faturamento de quase R$ 4 bilhões por ano e um conselho de administração que é organizado e coordenado pelos próprios sócios-donos, seria impensável fazer um projeto desses sem a liderança do Conselho de Administração. Isso foi fundamental para empurrar toda a máquina que move a Unimed Porto Alegre na busca por alternativas que levassem a essa transformação. 

Os consumidores mudaram. Aceite isso.

Ricardo Guerra

Ser competitivo a partir de 2020 significa uma obsessão pelo consumidor. E isso não é romantismo. A realidade do mundo hoje é que nós, como pessoas, mudamos. Não temos mais o mesmo nível de tolerância e a ansiedade está muito maior. Enquanto antes a gente tolerava ligar para alguém e aguardar retorno, hoje não mais. Se você está fazendo uma compra em uma loja e o seu cartão de crédito nega a transação, você liga para o Itaú e, provavelmente, vai receber uma árvore de decisão no call center. Isso vai demorar e tudo que você quer é fazer a compra. A sua expectativa é: resolve agora. Os consumidores mudaram e as empresas precisam mudar também.

Glauco Chagas

O mercado todo está se movimentando para a saúde. E todos que fazem parte deste setor precisam entregar muito mais para os seus consumidores. Isso significa uma medicina de melhor qualidade e a um preço muito mais acessível, até para poder incluir mais pessoas nos planos de saúde privados. Nos últimos anos, partimos para um projeto muito grande de mudança de processos internos, mas, principalmente, de mudança da cultura da organização. E a primeira coisa que nós fizemos foi nos questionar: o que será que o nosso cliente realmente quer? Vamos parar de achar que conhecemos todas as dores deles e vamos pesquisar quais elas são, de fato. 

Um exercício de empatia

Ricardo Guerra

Transformar requer muito conhecimento do ser humano e empatia de se colocar no lugar da pessoa. Este entendimento de como conduzir a transformação digital é um entendimento humano, do comportamento das pessoas. Você não pode arrancá-las da zona de conforto, você precisa trazê-las, pacientemente, para um lugar sempre vizinho de onde elas estão. Mas, também não pode demorar muito, porque o mercado não vai esperar que você fique anos tentando convencer as pessoas.

Glauco Chagas

Já tivemos situações em que contratamos a melhor ferramenta do mercado, redesenhamos todos os nossos processos e, mesmo assim, não conseguimos fazer o que nós imaginávamos fazer. Por quê? Porque faltaram pessoas que realmente estivessem prontas para fazer a transformação. Nos demos conta disso. Criamos um projeto de cultura digital para ajudar nesse processo de transformação do mindset das pessoas, para que pudéssemos todos ir a outro patamar. E também tivemos que trazer alguns profissionais de fora, que já chegaram com essa mentalidade digital, avessos as burocracias que faziam parte de alguns nos nossos processos internos. 

Erro: inconsequência ou experimentação?

Ricardo Guerra

Dentro de um banco, uma empresa regulada, que mexe com o dinheiro das pessoas, a palavra erro é praticamente proibida. Na hora que você usa esse termo dentro de uma organização como o Itaú, automaticamente, não terá nenhum tipo de disponibilidade de interlocução para conversar com os gestores. Mas, quando você está falando de experimentação, erro quer dizer que aquilo que você imaginou não se tornou realidade. A hipótese que você tinha para resolver um problema ou o produto não funcionou. Isso significa aprendizado, ou seja, que você eliminou uma hipótese. É muito importante que você classifique o que você chama de erro e o que você chama de experimentação. Fazer teste com o dinheiro de milhões de pessoas não é experimentação, é inconsequência. Mas, você pode procurar aprender com um grupo limitado de clientes, explicar o que está sendo feito e experimentar em escala com grupos pequenos. Aí não é erro, é um aprendizado. 

Coragem ou sobrevivência? 

Glauco Chagas

Com a pandemia da Covid-19, fomos obrigados a correr por outro caminho. Se as pessoas não circulam mais nas ruas, como é que fazemos para chegar nelas? Esse cenário desafiador nos fez  acelerar todos os nossos processos de transformação e de digitalização para irmos ao encontro do nosso cliente. Eu acho que esse foi o momento em que todos nos movemos não por coragem, mas por sobrevivência. Nós tivemos que nos adaptar e isso nos fez muito bem.

Ninguém evolui sozinho

Ricardo Guerra

Montamos o Cubo Itaú em 2015 com o objetivo de aprendermos mais sobre tecnologia e sobre metodologias de ponta. Viajámos o tempo todo para o Vale do Silício, na Califórnia, para entender cultura e como criar tecnologia de ponta. Enviámos três pessoas, elas voltavam querendo mudar o mundo, mas mergulhavam em uma empresa de 100 mil pessoas e, obviamente, sumiam. O poder de mudança cultural que a gente tinha era muito baixo. Aí passamos a pensar como fomentar o empreendedorismo brasileiro para conseguirmos contaminar mais pessoas. A ideia foi criar um hub de empreendedorismo no qual pudéssemos participar como organização para aprender. Desde que fundamos o Cubo, temos duas regras. Uma delas é que quem está dentro do Cubo, seja uma grande organização ou uma startup, tem que ter um altíssimo nível. A barra para entrar no Cubo é muito alta, e a gente faz isso porque queremos excelência, afinal de contas, queremos aprender com os melhores. A segunda regra é que todo mundo trabalha para o ecossistema. O Cubo não trabalha para o Itaú; o Itaú trabalha para o ecossistema de empreendedorismo dar certo. O Cubo é uma coisa e o Itaú é outra. Às vezes é um pouco difícil para quem está dentro do Itaú entender essa lógica, porque o Cubo, obviamente, é 100% Itaú, mas ele precisa ter a sua vida. A gente não interfere em absolutamente. Eu quero que o empreendedor olhe para o Cubo e fale: aqui, eu tenho oportunidade da fazer a minha empresa funcionar.

Glauco Chagas

Não adianta querermos mudar a sociedade sozinhos. Não temos esse poder. Por isso eu acredito muito em espaços como do Instituto Caldeira que avançam na direção de uma construção conjunta. A nossa expectativa ao estarmos perto desta iniciativa é podermos, junto com outros players de saúde e startups, achar uma solução para a saúde, e não para a Unimed. Claro que temos interesse de estar junto e sermos protagonistas nesse processo de melhoria das condições de saúde da população. Queremos cuidar melhor dos nossos clientes. Mas acreditamos muito no poder de trabalhar conjuntamente, de ter um hub específico de saúde ajudando a transformar a sociedade. Nós acreditamos nisso e essa é a nossa responsabilidade.

REDES SOCIAIS

Ricardo Guerra

“É muito importante que você classifique o que você chama de erro e o que você chama de experimentação. Fazer teste com o dinheiro de milhões de pessoas não é experimentação, é inconsequência”. 

Dentro de um banco, uma empresa regulada, que mexe com o dinheiro das pessoas, a palavra erro é praticamente proibida. Na hora que você usa esse termo dentro de uma organização como o Itaú, automaticamente, não terá nenhum tipo de disponibilidade de interlocução para conversar com os gestores, afirma o CIO do Itaú, Ricardo Guerra, que participou da sexta edição do Caldeira Sessions. “Quando você está falando de experimentação, erro quer dizer que aquilo que você imaginou não se tornou realidade. A hipótese que você tinha para resolver um problema ou o produto não funcionou. Isso significa aprendizado, ou seja, que você eliminou uma hipótese. Mas, você pode procurar aprender com um grupo limitado de clientes, explicar o que está sendo feito e experimentar em escala com grupos pequenos”, sugere. 

Glauco Chagas

“Não adianta querermos mudar a sociedade sozinhos. Não temos esse poder. Por isso eu acredito muito em espaços como do Instituto Caldeira, que avançam na direção de uma construção conjunta”.  

O mercado de saúde foi um dos que mais acelerou neste ano de pandemia da Covid-19. “Esse foi um momento em que todos nos movemos não por coragem, mas por sobrevivência. Tivemos que nos adaptar e isso nos fez muito bem”, destaca o superintendente da Unimed Porto Alegre, Glauco Chagas. Durante a mais recente edição do Caldeira Sessions, ele destacou a importância de diferentes players do mercado atuarem de forma coordenada e colaborativa. “Queremos cuidar melhor dos nossos clientes e acreditamos muito no poder de trabalhar conjuntamente, de ter um hub específico de saúde ajudando a transformar a sociedade”, aponta.