Foco, paciência e escolhas difíceis: o que sustenta empresas duradouras

Construir empresas perenes exige mais do que capital e tecnologia. Exige tempo, escolhas difíceis e a capacidade de resistir à tentação do atalho. Em um ecossistema que muitas vezes celebra “sucessos da noite para o dia”, dois empreendedores brasileiros oferecem um contraponto: negócios relevantes são construídos em maratonas longas, feitas de foco, ajustes contínuos e decisões que só fazem sentido quando vistas no longo prazo.

Ury Rapport, fundador e CRO da Swap, diz que a obsessão pelo curto prazo é uma armadilha comum e perigosa. “Quem quer construir uma empresa está em uma jornada que é uma maratona, não  uma corrida de 100 metros”, afirma. Segundo ele, criar expectativas irreais de velocidade leva a resoluções ruins. 

Colocar esse tipo de expectativa no negócio é tomar decisões que provavelmente vão colocar o longo prazo em xeque.

A trajetória da Swap reforça esse ponto. Mesmo com acesso precoce a capital e aprendizado acumulado, Rapport lembra que investimentos apressados quase comprometeram a empresa no início. “A gente investiu muito rápido nas coisas erradas e quase quebrou a empresa nos primeiros 12 meses”, conta. A lição aprendida é que crescimento sustentável exige paciência e foco.

Para Rapport, pensar no longo prazo sustenta propósito e parcerias. “Se você está só pensando em dinheiro, você vai cansar. O dinheiro não é uma motivação grande o suficiente”, diz. Ele alerta ainda para relações desequilibradas: “Se você faz um contrato muito bom só para você, o mundo dá voltas. Pensar no longo prazo é construir um negócio mais resiliente.”

Marcelo Lombardo, CEO e cofundador da Omie, chega a conclusões semelhantes a partir de outra dor recorrente: o mito de que um bom produto se vende sozinho. “A parte mais fácil para quem é técnico é fazer o produto. A parte mais complicada é vendas”, afirma. Para ele, o verdadeiro gargalo do crescimento está na distribuição. “Você construir uma máquina de vendas é infinitamente mais difícil do que fazer o produto.”

E exemplifica: em um momento-chave, a Omie tinha apenas oito meses de caixa e precisava escolher entre insistir em múltiplos canais de venda ou apostar tudo em um único caminho. “Se essa nova estratégia não desse certo, era game over”, lembra. Ainda assim, o foco foi determinante. “Uma empresa de 15 pessoas nunca vai conseguir executar dois canais de vendas ao mesmo tempo. Você faz mal feito os dois.”

Outro aprendizado foi entender a evolução do papel do fundador. “Chega um ponto que tudo que você conhece é bom, mas não é bom o suficiente para a empresa”, afirma Lombardo. Insistir em centralizar decisões, segundo ele, rapidamente vira um gargalo. “Agora você tem que guiar cultura e estratégia, não aprovar campanha de marketing.”

Quando o assunto é capital, ambos defendem pragmatismo. Rapport resume: “É melhor ter o dinheiro em caixa do que ter o dinheiro no caixa do fundo.” Ainda assim, pondera sobre riscos, diluição e governança.

O dinheiro é um tanque de oxigênio, mas quem dirige o barco é o fundador.

Lombardo complementa com uma visão adaptativa. “Se você tem bons fundamentos, consegue navegar cenários diferentes.” Para ele, eficiência e crescimento não são opostos, mas modos distintos de operar o mesmo negócio conforme o mercado muda.

Ou seja, construir empresas sólidas passa por foco, paciência e escolhas. Como resume Rapport , “não é tão bonito quanto parece na revista. Na prática, é mais sofrido. Mas é isso que constrói algo que dura.”